Руководитель. Ответы на вопросы | Территория Счастья

Руководитель как главное лицо организации. Ответы на вопросы слушателей

1 ноября 2010 г.

1 ноября в прямом эфире TUT.BY прошла очередная программа «Формула успеха», которая была посвящена ответам на вопросы зрителей и читателей портала TUT.BY.

Наша прошлая программа была посвящена руководителю как главному лицу организации, его месту, роли, а также тому, с какого места руководителю можно эффективно управлять своими подчиненными. Сразу после эфира к нам пришло несколько вопросов.

 

Мы утверждали, что руководитель – это одиночка, которому нельзя дружить со своими подчиненными. И вот, пользователь Борис спрашивает: «А как же всяческие тимбилдинги, неформальное общение начальства с подчиненными, корпоративные вечеринки? Это все от лукавого и не ведет к усилению взаимосвязей в коллективе?»

 

Это ведет к усилению взаимосвязей, только вопрос заключается в том, каких? Если вернуться к задачам и целям организации, то в организации люди собираются для того, чтобы работать, выполнять какую-то задачу и у каждого сотрудника есть свой функционал. Взаимодействие обязательно должно быть, но оно должно основываться на взаимном уважении, сотрудничестве, а также на подчинении принципам иерархии. Мы уже не раз говорили о том, что подчиненные в иерархии находятся чуть ниже, чем руководители.

 

Начну отвечать на вопрос с того, что неформальное общение руководителя с подчиненными приводит к не очень хорошим результатам. Я не могу сказать, что здесь правильно или не правильно, но довольно часто я вижу, к каким неэффективным последствиям это приводит. Об этом мы достаточно много говорили в прошлой передаче – когда в результате кто-то выделяется из коллектива или сам коллектив начинает не совсем адекватно относиться к руководителю, недостаточно уважает и начинает считать его своим «рубахой — парнем».

 

Как только (если вы являетесь руководителем) ваш коллектив начинает вас считать таким «рубахой — парнем» — то все, пиши – пропало! Можно увольняться или же придется приложить максимальные усилия для того, чтобы восстановить позицию руководителя.

Идея неформального общения – это форма заигрывания с людьми. Также это не очень правильная позиция для эффективной работы и функционирования организации.

 

Что касается корпоративных мероприятий, то здесь уже решают сами организации и руководители. Мне известны организации, руководители которых не участвуют в корпоративах. Также мне известны организации, руководители которых участвуют в таких мероприятиях, но там имеет место четкое и ясное разделение – свободное время, иная форма одежды.

Дистанция между руководителем и подчиненными должна быть в любом случае. Однако, в зависимости от задач, она бывает разная.

 

И даже в неформальном общении руководитель должен оставаться руководителем?

 

Необязательно. На корпоративе он вполне может позволить себе расслабиться и повеселиться. Но не стоит «брататься» с подчиненными, и заходить очень далеко с тостами. Все это будет нарушать определенные порядки в организации.

 

Цель тренингов по командообразованию (англ. Team building — построение команды) состоит в том, чтобы сплотить коллектив.

 

И научить коллектив совместно выполнять те или иные задачи.

 

Совершенно верно. Научить коллектив совместно выполнять те или иные задачи, поставленные руководством, и выполнять их так, чтобы никто не мешал другому, и каждый делал свое дело. Коллектив – это механизм, который должен хорошо и отлажено работать. И тренинги командообразования направлены именно на это.

 

Но иногда под видом тренингов командообразования пытаются предложить тренинги личностного роста. У меня был небольшой шок, когда я узнала, что сотрудники обнимались, братались, лили слезы… Это неприемлемо по той простой причине, что нарушает личностные границы. Как себя будет чувствовать человек, придя на работу после того, как на подобном тренинге была затронута какая-то его душевная струна или что-то, не имеющее к работе никакого отношения? Тренерам необходимо четко понимать и разделять профессиональные вопросы от личных, им желательно иметь психологическое образование или достаточно хорошие знания по психологии, понимать разницу и уметь остановиться при достижении определенной границы. Здесь мы должны оставаться в профессиональном поле, что является очень важным при проведении различных тренингов, в том числе по командообразованию.

 

Что касается руководителя, то в подобных мероприятиях участия он не принимает – это правило. Но некоторые руководители всячески стараются туда попасть. Что он может делать в подобной ситуации? Он может работать индивидуально. Если у него есть вопросы и он желает улучшить свое мастерство или свои навыки в управлении персоналом, то он может прийти к консультанту на индивидуальную консультацию. Только так!

 

Следующий вопрос задает пользователь Сергей. «Моя ситуация: более 12 лет работаю в одной сфере. Спустя 6 лет работы меня назначили директором участка, в котором я работал подчиненным. Когда меня поставили директором участка, то сотрудники начали разрозненно выступать против меня. Далее через 4 месяца сформировалась группа из 4 человек, которые убедили директора в моей профессиональной непригодности. Директор меня уволил со словами, что я очень хороший специалист и хороший человек, но я не могу найти общий язык с коллективом, веду себя как одиночка. В начале моей деятельности в новом качестве были поставлены конкретные задачи. Руководитель возложил на меня ответственность, но не дал мне полномочий. Я не имел инструментов воздействия на сотрудников. Когда я зарывался в работе и у меня не было выходных, и я продолжал работать дома после работы, мои коллеги обсуждали мои действия, что я делаю правильно, а что нет. И подзыкивали меня, что я ничего не делаю. Что бы дать задание любому сотруднику, мне необходимо было подойти к руководителю и попросить его, что бы он обратился к сотруднику. В день моего увольнения мне сообщили, что уже есть новый директор, которому я должен передать дело в ближайшие дни. Прикол состоит в том, что новый директор сейчас находится в аналогичной ситуации. Но он хотя бы чужой и у него есть шанс. Есть еще один прикол. Главное руководство собирается меня вернуть назад. Как я понимаю, мне нет больше смысла приходить на прежнюю позицию. Может быть такой вариант, что я встану вместо своего прежнего руководителя. А теперь вопрос: как мне быть с коллективом? Я правильно понимаю, что у меня должна быть команда верная мне, для того, что бы я мог эффективно решать поставленные задачи? Мои первые действия будут очистить компанию от “раковой опухоли”. Это правильно? Или лучше оставить все как есть? Посоветуйте, пожалуйста».

 

Хочу сразу поблагодарить Сергея за его открытость и искренность. Одной из проблем с руководителями у нас является то, что они пытаются с любыми вопросами и проблемами справляться сами, собственными силами, вместо того, чтобы при возникновении тех или иных вопросов и проблем обратиться за помощью. Ведь именно это и есть один из показателей профессионализма человека, когда он понимает свои границы и то, что где-то не хватает знаний или опыта. Никто ведь не рождается руководителем – им становятся. И у каждого что-то не получается. Это совершенно нормальное явление. И как раз признаком того, что человек находится в контакте с собой, является то, что он четко понимает свои границы, а также знает, в чем он силен и где его слабые места. Если эти слабые места есть, то он может смело обращаться за помощью.

 

Ситуация Сергея достаточно комплексная, здесь проявляется клубок разных вопросов и проблем, с которыми не то что за один эфир – за одну консультацию не справиться. Когда ситуация приобретает комплексный характер, всегда надо начинать с чего-то одного и постепенно разматывать этот клубок, чтобы был порядок и в голове человека, в его мыслях и целях. Только тогда он сможет самостоятельно, без помощи консультанта, с этим всем справляться.

 

Что здесь можно выделить? Какие проблемы? Андрей, какие проблемы здесь видите вы? С чего здесь все начинается?

 

Все начинается с того, что человека из коллектива подняли на новую ступеньку, на которой он, однако, не удержался…

 

Совершенно верно. Это первый блок. Вообще же ситуация состоит из двух блоков: прошлое – это то, что назвал Андрей, и настоящее – вопрос, направленный в будущее.

 

И если сейчас Сергей примет свою новую должность, а ставят его, судя по его ситуации, не на ту должность, которую он занимал до этого, а еще выше – на место того человека, который его увольнял, то я бы не рекомендовала ему начинать «чистить ряды». Я никогда не говорю категорически, потому что в данной ситуации ответственность несет тот, кто руководит. Но как консультант я могу дать ему некоторые рекомендации и сказать о том, какие могут быть последствия. Например, на что это будет похоже, если сейчас он начнет чистить ряды оппозиционеров?

 

Могут взбунтоваться все остальные.

 

Могут, потому что это будет восприниматься как месть. К тому же и на подсознательном уровне Сергея это также будет восприниматься как месть. Но вполне возможно, что те, от кого он захочет избавиться, на самом деле являются прекрасными специалистами.

 

А почему именно месть? Возможно, это будет шаг, который позволит в дальнейшем нормально работать с этим коллективом?

 

Это будет месть личного характера. И это показывает практика. Прежде чем Сергей примет решение принять этот пост, я порекомендовала бы ему, если он действительно заинтересован и хочет работать эффективно, обратиться в прошлое и посмотреть, какие он сделал ошибки и разобраться с ситуацией, которая была тогда.

 

Я бы порекомендовала сходить ему на две-три консультации к системному специалисту, который владеет методикой, при помощи которой можно увидеть не одну проблему по своей сути, а в комплексе.

 

Если бы Сергей присутствовал сегодня в нашей студии, я задала бы ему вопрос – тот человек, который занимал этот пост – как его уволили? Почему? По одной простой причине – есть места хорошие и плохие, «хорошо нагруженные» и «плохо нагруженные». Например, если человека плохо уволили, даже если он и не соответствовал этому месту – это будет иметь плохие последствия для того, кто придет после. Вышестоящее руководство должно было вызвать этого человека к себе и четко, по пунктам, объяснить – в чем именно их не устраивает работа этого специалиста. И не стоит увольнять сразу. Людям всегда надо давать шанс, возможно, обсудить какой-то срок. Возможно, здесь это не проводилось или уже готовили преемника за его спиной, о чем Сергей нам также написал – на его место поставили человека, который сейчас оказался в точно такой же ситуации, и когда Сергей работал еще на своей должности, то знал, что замену уже подыскали.

 

Сергею необходимо было посмотреть и разобраться в том, на какое место он пришел. Если это место было уже с «осадком», то можно было встретиться и поговорить с тем человеком, который был на этом месте до него. Или же это можно было сделать на консультации при помощи внутренних образов или метода организационной расстановки, на которой при помощи заместителей можно очень эффективно решать многие вопросы. Обычно после этого успокаивается и сама ситуация, и атмосфера в коллективе. Когда признают человека, его заслуги, а также признают и то, что с ним несправедливо поступили – все это освобождает человека для дальнейшей его жизни и работы, а также успокаивает ситуацию в самой организации.

 

Второй шаг – посмотреть, что произошло в отделе. С Сергеем я бы затронула также тему его назначения. Как его выбирали на эту должность? Были ли, кроме него, еще и другие претенденты? По каким критериям его выбирали? И если претенденты все же были, то почему выбрали именно Сергея, а не кого-то другого?

 

Вполне возможно, что данная оппозиция могла возникнуть из-за того, что кто-то хотел попасть на это место и считал, что он более достоин этого места. Так как с вопросом к нам обратился Сергей, то мы будем смотреть на то, что мы можем сделать для него. Но эти вопросы стоило все же решать вышестоящему руководству, как и помогать вводить нового руководителя в коллектив.

 

Они должны были аргументировать свой выбор – почему они выбрали именно этого человека. Это те важные моменты, которые нужно учитывать, когда человек выбирается из коллектива.

 

Также здесь мы затронули тему, о которой не успели поговорить в прошлый раз, когда руководитель назначается из коллектива и когда он приходят извне.

 

Кому из них проще – тому, кто приходит извне или тому, кого назначают из коллектива?

 

А как вы думаете?

 

Мне кажется, что сложно и тому и другому. И кому из них проще – я не знаю.

 

Смотря в каком вопросе проще.

 

С коллективом – ведь сейчас мы именно это обсуждаем.

 

Здесь есть два момента. В обоих случаях есть как минусы, так и плюсы. В чем же плюс, когда на должность руководителя ставят человека из коллектива?

 

Плюс в том, что он уже знает суть работы, знает сам коллектив и как-то может выстроить с этим коллективом работу.

 

Совершенно верно. А какие здесь минусы?

 

А минусы нам прекрасно продемонстрировала ситуация, описанная Сергеем.

 

Верно. Ситуация: «Как это так?! Ты был со мной ровня, а теперь, чтобы зайти к тебе в кабинет, я должен еще и постучать…» Это тот переходный момент, который нужно знать. Но это совершенно не означает, что человеку не нужно соглашаться на этот пост.

 

Однако он должен знать, что если он принял решение выйти из коллектива и принять этот пост, то, прежде всего, он должен занять это место внутренне. И также внутренне, а может и в реальности, он должен попрощаться с коллективом и сказать: «Мы хорошо работали с вами вместе. Теперь я буду вами руководить. Я по-прежнему буду вас уважать и прислушиваться к вашему мнению, но решение буду принимать я, и я здесь начальник». Таким образом, он как бы отдаляется от них и устанавливает между собой и коллективом чуть большую дистанцию. И это правильно.

 

Так или иначе, но этот переходный период ему придется выдержать. И очень часто в таких ситуациях в коллективе начинают появляться соответствующие фразы в его адрес. Андрей, какие фразы вы слышали или, возможно, знаете?

 

Выскочка, зазнался, загордился…

 

Точно. Есть просто масса штамповых фраз. Но если вас назначили руководителем коллектива и вы слышите подобные фразы, то знайте, что вы идете правильным путем. Пройдет немного времени, и если вы будете по-прежнему, несмотря на все эти слова, будете уважительно относиться к коллективу, будете обращать внимание на их работу и их показатели, то со временем все уляжется.

 

Почему же не улеглось в ситуации с Сергеем? Какую ошибку он допустил?

 

Здесь очень сложно что-либо говорить, поскольку я не знаю точной ситуации.

 

Тем более, если учесть, что он изложил ее только от своего лица, поделился только своим виденьем…

 

Совершенно верно. Из письма видно, что начальник дал Сергею обязательства и ответственность, но не дал полномочий. В итоге у меня сложилось такое ощущение, что он просто не занял это место, не принял его внутренне, а также не поговорил с начальником по поводу полномочий. Это же просто неприемлемо, чтобы сотрудник или руководитель нижестоящего уровня шел через голову непосредственного руководителя к вышестоящему. Это еще одно правило, которое следует помнить и учитывать – каждый должен быть на своем месте. Только так должно быть. С самого начала это было его ошибкой. А если ситуация носила такой характер, то авторитет Сергея был подорван с самого начала.

 

На самом деле он мог быть невероятно трудоспособным и хорошим специалистом, но если коллектив не уважает его как руководителя, если у них нет авторитета, то ничего хорошего из этого не будет.

 

Давайте вернемся немного назад. А когда приходит человек извне, то какие плюсы у него?

 

У коллектива об этом человеке нет сложившегося мнения, и появление такого человека воспринимается всеми как должное.

 

Также это – свежая голова, свежий взгляд и так далее. А какие минусы?

 

Противоположные – он не знает коллектива, ему нужно с ним познакомиться. Также он не знает, как здесь все работало до него и невольно начинает все строить по-своему.

 

Какую ошибку совершают руководители, которые приходят извне? Они начинают тащить за собой шлейф своей команды.

 

В коллективе могут начаться различные волнения, потому что люди не знают – оставят их или нет? Это переходная ситуация, которую руководитель, пришедший извне, должен знать и понимать. Будет хорошо, если он поговорит с сотрудниками, и скажет, например: «Я здесь новый человек, пришел последним. Вы здесь работаете уже давно, и я понимаю, что вы здесь уже много чего сделали. Поэтому я буду строить свою работу, опираясь на то, что уже создано, опираясь на ваш опыт. И возможно, вы введете меня в курс дела, покажете и расскажете, что и как здесь функционировало, и тогда мы вместе подумаем, как идти дальше, а потом я приму решение».

Есть очень хорошая фраза, которую руководителям нужно помнить: «Мы посовещались, и я решил». Ведь в любом случае ответственность несет именно руководитель, именно он выбирает из всего спектра возможностей и задач, что делать и как дальше двигаться коллективу.

 

В любом случае – пришел ли начальник извне или из коллектива, очень важно поддерживать уважительный контакт, но не панибратство, и стараться не переходить какую-то определенную грань.

 

И Сергею я бы посоветовала: прежде чем решиться принимать эту должность, все-таки очень хорошо подумать и разобраться с тем, что было, и почему он оказался в этой ситуации. Почему сложилась подобная ситуация? И если вышестоящего начальника, на должность которого может сейчас попасть Сергей, увольняют или уже уволили, значит, это место уже тоже не очень хорошо нагружено. Я понимаю, почему Сергея тянет туда. Это незавершенный гельштат – что-то шло и осталось незавершенным или было завершено плохо. В таких случаях у человека остаются претензии, упреки, и он постоянно думает об этом. Его будет тянуть туда даже в том случае, если он будет работать на другом месте работы – он в мыслях будет там, и он постоянно что-то кому-то будет доказывать.

 

Поэтому, пока старая ситуация не завершена, очень сложно говорить и начинать что-то новое в этой или какой-то иной организации.

 

Я думаю, что все-таки совет Сергею мы дали и будем надеяться, что он ему поможет. Воспользоваться или нет – это уже дело Сергея, но самый главный совет был в начале, когда мы только начали обсуждать эту проблему – Сергею все-таки стоит сходить к консультанту и более подробно проработать всю эту ситуацию.

 

И таким образом завершить ее и начать что-то новое с чистого листа.

 

В следующей программе мы будем продолжать тему о руководителе, поскольку эта тема очень важна, а именно обсудим некоторые важные вопросы в отношениях между руководителем и подчиненным.

 

«Формула успеха» — программа о законах успешного развития и эффективной деятельности организации как системы. Ведущие программы: журналист Андрей Коровайко и психолог, организационный консультант Диана Комлач.

© 2019 ЧУП "Хэппи Терра"

ул. Веры Хоружей, 3-302в

Минск, 220005, Республика Беларусь

happy.terra1@gmail.com

+375 (29) 654-92-49

+375 (29) 601-11-29

+375 (29) 601-11-30

  • YouTube
  • ВКонтакте
  • Facebook
  • Instagram